企业品牌战略规四个阶段：

确认并界定企业使命

第二，区别战略经营单位

3.基于这一点分析现有的商业组合并决定投资策略

选择进入新业务领域的成长策略明确企业的使命就是针对“本企业是怎样的”和“本企业应该怎样”这两个问题进行思考并做出回答。

确定公司使命的参照因素：

开发，改变资源的核心能力和优势，以实现历史文化拥有者，管理者的意图和想法。

编写公司任务手册：

㈠明确企业的活动领域

一、产品种类

二、市场规模

4.地域范围

㈡、阐明企业的主要政策

用于指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者以及大众。其目标是使企业中的各部门，在重大问题或原则上都能步调一致，有共同的参考标准和遵循。

㈢提出企业愿景和发展方向战略经营单位的基本特征：

各业务具有共同的性质和相位要求，掌握一定的资源有其竞争对手有效的管理团队人员经营战略，区分各战略经营单位的主要依据，是各业务之间是否存在共同的经营主线。

“联营体”是指现有产品、市场和未来产品、市场之间的内在联系。

公司区别不同的战略操作单元，旨在明确和分解公司的使命，使之分解为每一个或一组业务的战略任务。重点关注以下方面：

不是以市场为导向，而是以产品为导向，实际而非全面，否则将失去共同的经营主线。波士顿咨询集团的法律――市场成长率-市场份额矩阵

星形类

由于企业增长速度快，市场增长率高，市场份额大，企业必须投入大量资金来支持其发展。

市场占有率低，相对市场占有率高。商业活动可以为企业提供更多的现金，或者用于支持其他商业活动的生存与发展。

疑问类

市场占有率高，相对市场占有率低。预见性的，可能是进入市场时间较短的业务。

你的业务相对于市场增长率。企业不应追加投资。

四种业务是相互变化的，有特定的生命周期。四种业务在企业中所占比例为：

星光类：金牛类：问题类：瘦狗类：2:3:3:2。

基于上述的备选策略包括：

推广策略：适用于明星类企业，以及有希望转变为明星类企业的问题类企业。维系策略：适合金牛类企业。收获策略：适用于金牛类前景黯淡的企业，也可以用于瘦狗类企业。“放弃策略”适用于那些给企业带来负担的方面没有发展起来的瘦狗和问题企业。

㈡通用电器公司公司法

该公司所提供的分析方法被称为――战略商业规划网格，或简称为 GE。评价业务应考虑下列因素：

一是产业吸引力；

业务单位的业务实力，也就是竞争力。

产业吸引力取决于以下因素：

市场规模增长利润竞争激励程度周期性季节性规模经济效益单位产品成本随着生产和分配规模的扩大而下降的行业，吸引力大。随着经营管理经验的增加，学习曲线单位产品成本也会增加。

经营受到下列因素的影响：

产品质量客户认知度相对市场竞争力、促销效率地理优势。这一投资策略决定了哪些企业要发展，哪些企业要扩张，哪些企业要退出。

新业务系统思想：

在已有的业务范围内，寻找发展机会

第二，对创建和从事特定目标企业相关新企业的可能性进行分析

考虑发展与当前业务不相关但具有较强吸引力的业务。

发展的三大策略：

强化增长战略：

公司现有产品及市场具有盈利潜力，可供采用。它主要有三种形式：

通过各种营销手段来吸引顾客，提高现有产品在现有市场上的销售量。营销策略是把现有产品打进新的市场，通过改进原有产品或在现有市场上增加新产品以达到增加销售的目的。

综合发展战略：

公司所属行业具有吸引力，发展潜力大，可以采用。它主要有三种形式：

反向整合战略生产企业反向控制供应商，使供应与生产整合，实现供产结合。前瞻整合战略企业前瞻控制分销体系，实现产销一体化。横跨整合策略并购或控制竞争对手的同类产品。

上述三种形式，可以在同一企业中实现。

全方位增长战略：

此外，也可以是多样化的，即向本行业以外的领域发展，扩大经营范围，实现跨行业经营。存在三种主要形式：

同心多角化战略将业务范围扩大到现有产品，利用企业现有的技术和力量，开发与现有产品相似的新产品。水平多角化策略稳定现有客户，开发不依赖于现有客户的新产品。全面多角化战略开发新产品，不依赖企业现有产品，技术吸引新客户。